Por Bernardo Stamateas
Colaboración Especial
Una persona que es contratada por una empresa x puede desarrollar su tarea, ya sea que se trate de contratar y despedir gente o tomar decisiones que afecten a otros, sin inconveniente. La razón es que allí no existe un vínculo afectivo con los demás ni tampoco una construcción de su trabajo desde cero.
Muy diferente es el caso de aquella persona que comenzó su tarea poco a poco hasta armar un gran negocio o tener una posición importante. Su liderazgo será distinto, pues está involucrado afectivamente. No es lo mismo empezar a trabajar en un lugar ya armado que ver una empresa crecer desde el comienzo.
Para un hombre, construir una empresa desde cero generalmente hace que la considere como “un hijo afectivo” (esto es algo simbólico), que la sienta como el resultado de su esfuerzo. En cambio, una mujer, si bien ella también puede crear una empresa desde cero, la posibilidad de ser madre hace que no necesariamente vea su construcción como un hijo.
Esta es la razón por la que las mujeres no están tan interesadas como los hombres en que sus hijos continúen con el negocio familiar. ¿Por qué un varón desea que su hijo/a se haga cargo del negocio y lo lleve adelante con éxito? Porque busca que alguien más cuide a su hijo afectivo para que pueda vivir y crecer de manera sana. Muchos empresarios famosos les transmiten a sus hijos humanos “la obligación” de cuidar a su otro hijo: la empresa.
Un error muy común, que puede costar en algunos casos caro, es nombrar a un hijo muy joven como “segundo” al frente de la empresa. Ese hijo suele no estar listo para ocupar esa posición, por lo que cometerá errores. En algunos casos, incluso, puede llegar a provocar que la empresa familiar de años se disuelva, como ocurre a menudo hoy en día.
Generaciones
Según las estadísticas, solo el 75% de las empresas familiares duran tres generaciones. El abuelo es el fundador, el hijo es quien la mantiene y el nieto es el responsable de su quiebra. ¿Se puede evitar que esto suceda? Comparto tres ideas al respecto:
1. El sucesor siempre debería comenzar desde abajo, para lograr conocer (y comprender) el negocio cabalmente. De esta manera, ganará experiencia.
2. El sucesor necesita tener un rol bien definido, para no correr el riesgo de mezclar el trabajo con la familia.
3. Con el tiempo, el sucesor debe disfrutar de la libertad de innovar y tomar sus propias decisiones, en función del bien de la empresa.
Si un hijo heredero de una empresa no experimenta su tarea desde abajo, jamás se sentirá dueño y, lo que es peor aún, no adquirirá la responsabilidad necesaria para llevarlo adelante y hacerlo crecer.
John Maxwell dice que los padres podemos dejarles tres cosas a nuestros hijos:
-un recuerdo;
-un premio por algún logro;
-un legado que los acompañará toda la vida.
Pero tal vez la mejor herencia que podemos dejarles a nuestros hijos es la responsabilidad para enfrentar sus propias tareas, ya sea que se trate de un negocio familiar o de un trabajo que ellos mismos elijan, la cual les permitirá mejorar y multiplicar cualquier cosa que tengan entre sus manos.
EL DATO
Si tenés alguna inquietud, podés escribirme a Bernardoresponde@gmail.com
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