Todos conocemos alguna historia parecida. Un comercio, un campo, una empresa constructora, una distribuidora. La fundó el padre o el abuelo con esfuerzo, la hizo crecer durante décadas y se convirtió en el sustento de toda la familia. Un día el fundador fallece. Y lo que sigue no es la continuidad del negocio: es una sucesión judicial que se estira años, hermanos que no se ponen de acuerdo, cuñados opinando en las asambleas, empleados que no saben a quién responder y clientes que se van. La empresa que resistió crisis, devaluaciones y pandemias no resiste lo único para lo que nadie la preparó: el cambio de manos.
En Argentina se estima que alrededor del noventa por ciento de las empresas son familiares. Son el corazón productivo del país y, especialmente, del interior. Pero las estadísticas internacionales son contundentes: solo tres de cada diez logran pasar a la segunda generación, y apenas una de cada diez llega a la tercera. No fracasan por malas: fracasan por no planificadas.
El error de base: creer que la familia y la empresa son lo mismo
En la empresa familiar conviven tres mundos que se superponen: la familia, la propiedad y la gestión. Mientras el fundador está al frente, esos tres mundos parecen uno solo, porque él los ordena con su sola presencia. El problema aparece cuando esa presencia falta. Ahí descubrimos que hay hijos que trabajan en la empresa y otros que no; que hay herederos con vocación de continuar y otros que solo quieren vender su parte; que hay un cónyuge con derechos sobre bienes gananciales; que hay nueras, yernos y nietos que mañana también tendrán voz.
Sin planificación, todos esos intereses distintos caen dentro de un mismo expediente sucesorio. Y la empresa queda en condominio entre herederos que no eligieron ser socios entre sí. Esa es, en mi opinión, la semilla de casi todos los conflictos: personas que heredan una sociedad que nunca pactaron.
Planificar no es repartir: es organizar la continuidad
Cuando hablo de planificación patrimonial en empresas familiares, muchos personas piensan que se trata de decidir quién se queda con qué. Es bastante más que eso. Es responder en vida, con la cabeza fría y la familia reunida, las preguntas que después del fallecimiento se responden a los gritos o en tribunales: ¿quién va a dirigir la empresa? ¿Qué lugar tienen los hijos que no trabajan en ella? ¿Cómo se compensa a unos y a otros? ¿Qué pasa si un heredero quiere vender? ¿Puede entrar un tercero ajeno a la familia como socio?
El derecho argentino ofrece herramientas concretas para ordenar todo esto. Y muchas veces el empresario ni siquiera sabe que existen.
Los instrumentos básicos para planificar
El protocolo familiar. Es el gran instrumento de la empresa familiar: un acuerdo escrito donde la familia fija las reglas del juego. Quiénes pueden trabajar en la empresa y con qué requisitos, cómo se toman las decisiones, cómo se distribuyen utilidades, cómo se resuelven los desacuerdos, cómo se valúa y se vende una participación. No es un contrato más: es la constitución de la familia empresaria. Su mayor valor no está solo en el papel firmado, sino en la conversación que obliga a tener, y debe estar respaldado por los otros instrumentos legales y jurídicos para mayor fuerza y validez.
A)El pacto sobre herencia futura. Durante décadas estuvo prohibido acordar en vida sobre una herencia. El Código Civil y Comercial vigente desde 2015 abrió una excepción pensada justamente para estos casos: el artículo 1010 permite celebrar pactos relativos a explotaciones productivas o participaciones societarias, con miras a conservar la unidad de gestión o a prevenir conflictos, incluso estableciendo compensaciones entre herederos. Es decir: hoy la ley permite dejar la empresa a los hijos que la trabajan y compensar a los demás con otros bienes, siempre que se respeten la legítima y los derechos del cónyuge. Es una herramienta poderosa y todavía muy poco utilizada en nuestra región.
B)La estructura societaria adecuada. Muchas empresas familiares funcionan como unipersonales o sociedades de hecho, con todos los bienes mezclados: la casa, el campo, las máquinas, las cuentas. Ordenar la titularidad, constituir una sociedad con estatutos pensados para la familia, incorporar cláusulas que limiten el ingreso de terceros, que regulen la transferencia de acciones o que establezcan preferencias de compra entre familiares, cambia por completo el escenario de una futura sucesión.
C)El fideicomiso, las donaciones y el testamento. El fideicomiso permite separar la propiedad de la gestión y garantizar que la empresa siga funcionando mientras se ordena la transición. Las donaciones en vida, con reserva de usufructo, permiten transferir la propiedad a los hijos conservando el fundador el control y las rentas hasta su fallecimiento. Y el testamento, aun con los límites de la legítima hereditaria, permite mejorar a determinados herederos y dar instrucciones claras. Ninguna de estas herramientas es mágica por sí sola: la clave está en combinarlas según la realidad de cada familia.
D)No olvidar al cónyuge ni el régimen patrimonial del matrimonio. Un capítulo que suele pasarse por alto: si la empresa se formó durante el matrimonio, lo más probable es que sea un bien ganancial, y el cónyuge tiene derechos propios que ninguna planificación puede ignorar. Desde 2015 los matrimonios pueden optar por el régimen de separación de bienes, y las parejas convivientes pueden ordenar su situación mediante pactos de convivencia. Definir con claridad qué es de quién, antes de transferir nada, es el primer paso de cualquier estrategia seria.
Un último apunte: Cada familia es distinta, cada empresa tiene su historia, y la combinación correcta de herramientas exige un diagnóstico previo: qué bienes hay, a nombre de quién están, qué quiere el fundador, qué esperan los hijos. Ese trabajo, hecho con acompañamiento profesional, cuesta muchísimo menos que el conflicto que evita.
El costo de no hacer nada
No planificar también es una decisión, solo que la toman otros: un juez, el azar o el conflicto. Una sucesión judicial de una empresa puede demorar años, con honorarios, tasas y peritajes que se pagan justamente cuando el negocio más liquidez necesita. Mientras tanto, la empresa queda en una zona gris: sin conducción clara, sin poder tomar créditos, sin poder vender ni reinvertir. Se han visto empresas sanas fundirse no por el mercado, sino por la parálisis de una sucesión mal llevada. Y se han visto hermanos que se criaron juntos dejar de hablarse para siempre por no haber tenido, a tiempo, esta conversación.
Empezar hoy, con la empresa en marcha
La planificación patrimonial de una empresa familiar no se hace cuando el fundador se enferma. Se hace ahora, con la empresa funcionando y todos en condiciones de sentarse a conversar. El mejor momento fue hace diez años. El segundo mejor momento es hoy.
Si una persona construyó una empresa familiar, seguramente necesita hacerse una sola pregunta: si mañana no está, ¿su familia sabe exactamente qué hacer con la empresa? Si la respuesta es no, o es un silencio incómodo, ese es el punto de partida. Consulte, asesórese, reúna a su familia. La empresa que tanto costó levantar merece algo más que la suerte.
Planificar no es pensar en la muerte. Es proteger lo que se construyó en vida.
Dra. Silvia Zarza
Abogada (UNNE) | Especialista en Sucesiones y Planificación Patrimonial
