Por M. Javier Arecco
Profesor universitario, autor de varios libros y artículos sobre recursos humanos, liderazgo y cambio organizacional. Licenciado en Recursos Humanos, magíster en Psicología Organizacional, coach internacional. Especial para El Litoral
Si bien está claro que el éxito de las organizaciones hoy se basa en el conocimiento de las personas que las componen y a pesar de todo lo que se habla sobre el poder del cerebro y el capital intelectual son aún pocos los directores, gerentes, etc., que han comprendido la verdadera naturaleza de la empresa creadora de conocimientos, y mucho menos cómo gestionarla.
Analicemos un poco la evolución histórica para buscar las raíces de este fenómeno.
En el 1900 cuando la empresa era mecanicista, el poder estaba centrado en el líder: este imprimía la cultura organizacional, definía las directrices de un modelo único que constituía para él la fórmula del éxito. Esta fórmula podía estudiarse en cualquier universidad y aprender algunos modelos de gestión claros, aplicables y exitosos.
Durante muchos años pensamos que solo había una manera de hacer las cosas. Una única manera de ser y un paradigma de pensamiento. El énfasis estaba puesto en las necesidades de la estructura, la comunicación solo tenia un sentido y una utilidad, órdenes que descendían del esquema centralizado de poder. Desde las escuelas de la administración se describían a las organizaciones como si fueran una máquina o como un cuerpo humano donde cada órgano tiene su función y el cerebro envía las órdenes y recibe información desde cada lugar del cuerpo.
Luego entramos en un segundo paradigma, otra concepción más sistemática entendiendo o al menos preguntándose al respecto de la motivación, ya que el sistema o el proceso podían ser perfectos, pero no funcionaban de la misma manera, ni alcanzaban los mismos resultados de una organización a otra.
Allí ingresa la gente como valor estratégico diferencial, medible en los resultados organizacionales. Por lo general, veíamos al medir el desempeño que un grupo de personas, digamos el 10%, tenia un buen desempeño y un 10% uno muy malo. Todo el resto del personal ostentaba un desempeño aceptable del 80%. Pero a las empresas a veces les va bien y en otras, mal. El resultado está más ligado a las decisiones empresarias y al mercado que al desempeño de su personal. Esto se debe a que las personas cumplen con tareas y los que se les mide es su esfuerzo y no su resultado, ya que la tarea no está diseñada para alcanzar esos resultados. Y el sistema se volvió a caer, nos dimos cuenta de que la evaluación del desempeño era solo una ilusión que medía un esfuerzo intrascendente en términos de resultado.
Entonces había que buscar en otro lado. Teníamos claro que el ser humano tenia un estómago y que si quiero que se motive y que trabaje para mí, le tengo que pagar. Teníamos claro que, si además lo trato bien, lo escucho y me preocupo por las cuestiones sociales, aumentábamos los resultados, pero esto no implicaba mayor productividad ni mayor penetración a mercados distintos u optimizar la calidad de mis productos y así nos empezamos a preocupar por ver cómo se hacía para que el trabajador agregue valor a su puesto de trabajo.
Aquí comienza este tercer paradigma, que es el de identificar que el ser humano también tiene un cerebro, y muchísimos autores se lanzaron a escribir al respecto y nuevamente construyeron modelos de gestión que garantizaban el éxito y salieron a aplicarlo por todas partes y empezó la organización que aprende, el cerebro integral de la organización y la inteligencia aplicada a los negocios, hoy hablamos de trabajadores de conocimiento y apareció la gestión por competencias.
En el futuro podrá venir otro paradigma, el cuarto, con el que comprenderemos que el ser humano no es solo un estómago, un corazón y un cerebro. Vendrá un nuevo paradigma con el que descubramos que el ser humano, además, es un espíritu y que desde ese espíritu podría comprometerse con lo que él es y con lo que está buscando, su sentido y compromiso, viendo su vida como una integridad significante y no fragmentada. Pero esto tampoco funcionará ya que no está resuelto el problema de fondo, que es nuestra manera de ver las cosas.
El intentar seguir viendo los cambios como más de lo mismo, buscando mecanizar o sistematizar todo, organizándolo y poniéndolo en un formato exitoso, nos hace creer que existe un orden posible en la naturaleza y que solo hay una forma de hacer las cosas y esto no es así, no existe un solo modelo de gestión.
Analicemos el modelo actual: el modelo de la organización que aprende.
Algunos empresarios están aún en el paradigma del 1900 (primer paradigma) hoy, en realidad saben que el trabajador tiene un estómago, pero en vez de nutrirlos para que rindan más, los mantienen con vida para que duren un poco más. Sospechan que los empleados tienen un corazón, aunque algunas veces este concepto se usa para pagar menos, como una fórmula: a mayor enganche trascendental, vocación, promesa social, menor será la paga. Sobre el paradigma de conocimiento se comenzó a nutrir la mente con formaciones, y sobre la necesidad de sentido aún no se observan acciones.
Todavía se escuchan algunos eslóganes que confirman esta posición:
l Si se le da a la gente la oportunidad de opinar, todo será un caos ya que no está capacitada para aportar ideas.
l Porque solo me interesa la creatividad controlable, la verdadera creatividad no se puede administrar con estos procesos.
l Porque pierdo poder como dueño, directivo, jefe o líder.
l Porque a la gente no le interesa, está en la cómoda, prefiere que se le diga qué hacer a tomar la responsabilidad de hacerlo.
l Prefieren la seguridad de sus certezas que la incertidumbre del cambio.
Creemos que la educación formal nos ayudará a resolver estos problemas. Pero en realidad vemos los profesionales que estamos formando desde el modelo de competencias supuestas que llegan a puestos gerenciales de mucha importancia y que en realidad no comprenden cómo usar el conocimiento.
El conocimiento es el único obstáculo del conocimiento. Los que saben el modelo, la falta de pensamiento divergente, no solo no les posibilita ver la solución, sino que contribuyen a su enmascaramiento. Parece que solo les enseñaron a resolver problemas no a no generarlos o a evitarlos.
Sugiero buscarnos adentro nuestro, saber qué queremos lograr, comunicarnos efectivamente, decidir ser lo que te proponés ser y aportar desde ese lugar, dejar los modelos limitantes y generar expansión de ideas, trabajos y resultados, ser ese compromiso en el mundo. Ser originales. Desde mi lugar yo quiero ayudar en eso.
