Por M. Javier Arecco
Profesor universitario, autor de varios libros y artículos sobre recursos humanos, liderazgo y cambio organizacional. Licenciado en Recursos Humanos, Magister en Psicología Organizacional, Coach internacional. Especial para El Litoral
Desde que nacemos estamos negociando, un bebito negocia llanto por atención, una niña aprende desde muy temprano a como ser escuchada e integrada, aunque los otros no quieran o la ignoren, negociamos con la esposa o el esposo, con los familiares, con el transporte, en el comercio, en el trabajo, etc., etc. Nos pasamos el día negociando y no nos damos cuenta.
La pregunta es: ¿Porque si nos pasamos el día negociando y lo hacemos desde que nacimos, no nos sentimos buenos negociadores de la vida? Si alguien por mucho tiempo repite una acción a diario puede que obtenga una maestría en lo que practica, esto es porque piensa y acciona sobre el proceso hasta mejorarlo, en cambio cuando negociamos pensamos en el otro o en el resultado y no en el proceso.
Revisemos algunos procesos y adaptémoslos a nuestro hacer cotidiano, con los hijos, los padres, los jefes etc. Pongamos el foco en cómo nos comunicamos, como definimos nuestra posición, como analizamos los intereses del otro, como salimos de la posición para ayudar al otro a que pueda aceptar el juego de la negociación.
Para hacer que la otra parte se concentre en las posiciones y tengan en cuenta los méritos de la cuestión, hay tres estrategias básicas:
1. Se centra en lo que usted puede hacer. Este método mantiene abierta la posibilidad de éxito para aquellos que estén dispuestos a discutir los intereses, las opciones y los criterios.
2. Si ellos continúan empeñados en negociar desde las posiciones surge la segunda estrategia que se concentra en lo que ellos pueden hacer. Este enfoque neutraliza la negociación basada en las posiciones; de tal manera que dirige la atención hacia los méritos. A ésta estrategia se la denomina jiujitsu de la negociación.
3. Se refiere a lo que puede hacer un tercero. Si ellos insisten en no entrar en el juego es necesario pensar la posibilidad de incluir una tercera persona entrenada en el arte de dirigir la discusión hacia los intereses, las opciones y los criterios.
Cuando la otra parte afirma su posición, ni la acepte ni la rechace. Hay que tratarla como si fuera una de las posibles opciones. Hay que buscar los intereses que la inspira, analizar los principios que refleja y pensar en la manera de mejorarla.
No hay que defender nuestras propias ideas, sino pedir que lo critiquen y asesoren, hay que convertir la crítica en un ingrediente esencial del proceso de negociación y no es un obstáculo. Otra manera es, alterar la situación y pedirles consejo, preguntarles que harían en su lugar. De esta manera hace que la otra parte se enfrente al problema.
Hay que convertir un ataque contra usted en un ataque al problema.
Pregunte y haga una pausa para pensar, los que utilizan el Jiujitsu de la negociación utilizan dos armas clave:
a) Hacer preguntas en lugar de declaraciones. Las preguntas permiten que la otra parte exprese sus puntos de vista y que usted los comprenda.
b) El silencio: Si ellos hacen una propuesta poco razonable o lo atacan injustificadamente, lo mejor que puede hacer es quedarse sin decir una palabra, ya que por lo general la gente se siente incómoda con el silencio, especialmente si tienen dudas sobre los méritos de lo que han dicho.
Cuando haga preguntas haga una pausa. No les soluciona la situación siguiendo de inmediato con otra pregunta o haciendo algún comentario.
Piense que no nacimos con el don de negociar, eso se aprende con el tiempo, el estudio y la práctica. Por eso cualquier persona puede aprender.
La cuestión humana en los procesos de negociación es como un iceberg, donde llega a visualizarse únicamente lo que está en la superficie, que representa el 10% del total, vale decir que el otro 90% está oculto, pero si se sabe manejar lo superficial y se conoce como deducir o investigar aquello que permanece oculto es posible que se pueda administrar en mejor forma el proceso.
Lamentablemente muchas personas confunden la negociación con un juego o un deporte, donde necesariamente debe haber un ganador y un derrotado, y en lugar de negociar racionalmente se dedican a hacer uso de la dialéctica y de la lógica en forma inobjetable y no se detienen hasta derrotar intelectual y emocionalmente a su eventual rival. Pero su inteligencia no les alcanza para razonar que un derrotado busca revancha.
La negociación no debe ser un proceso de rivalización intelectual o emocional, sino que debe ser un proceso de intercambio y de construcción positiva, y ésta debe ser la actitud que las partes deben procurar aplicar. La cuestión está en que, cuando la otra parte no tiene un voluntarismo apropiado a la colaboración y tiende a rivalizar, debe de evitarse entrar en ese juego.
Los centros de poder como los gobiernos, las autoridades de todo tipo, policiales, medicas, sociales etc., deben entender el concepto de no imponer su posición sino la de abrir un dialogo con el público, contribuyente, usuario y plantear una negociación más abierta. Lo mismo ocurre con el cliente y los comercios, se terminó el dominio del poder hegemónico ahora lo importante es negociar con el cliente.
Dentro del proceso de negociación es conveniente y muy efectivo el uso de modelos que sirvan para organizar la conversación, pero, no olvidemos que el acto de negociar es realizado por personas, que como tales, son impredecibles y nunca reaccionan igual a situaciones similares. Pero este método es muy útil para salir de esta situación y poner foco en el problema en cuestión.
La negociación encarada racional y profesionalmente puede dar importantes frutos a las organizaciones y a las personas, en su vida de relación comercial, profesional o particular, pero se obtendrá mucho mayor provecho de estos tipos de procesos cuanto mayor actitud y preparación se posea.
La administración del tiempo en el proceso de negociación puede ser un factor estratégico de relevancia que permite mejorar la situación o desbloquear posiciones.
Para que las negociaciones resulten provechosas es importante tratar de lograr un clima positivo y constructivo.
Las principales conclusiones a que arriban Fisher y Ury en sus obras son:
En la negociación toda especulación teórica requiere su correlato práctico, su entrenamiento, solo así se obtiene destreza.
La negociación no busca ganar. Simplemente no perder y lograr buenos resultados para ambas partes.
