Investigadores de la Universidad Nacional del Nordeste (Unne) entrevistaron a un grupo de agentes de la administración pública provincial que cumplen funciones de coordinación y fiscalización de tareas en cuatro dependencias del Poder Ejecutivo de Corrientes. Señalaron, como rasgo paradójico, la convivencia de la aceptación de prácticas de nepotismo extendidas junto con la presencia de discursos de tipo meritocrático.
A partir del estudio encontraron acciones que persiguen una mejora en la posición de un agente (mejora que los entrevistados consideran justa), pero a través de métodos o prácticas conservativas, en el sentido que reproducen y refuerzan el estado de fuerzas vigente (estado al cual los funcionarios critican). Esto, a la vez, para el equipo de investigación deja de manifiesto la interiorización de las relaciones y estructuras históricas del sector público, en particular, y de la sociedad correntina, en general; lo cual se plasma en las valorizaciones que los entrevistados hacen respecto de la elección de familiares o amigos por parte de las autoridades, tildando con resignación de lógica esta preferencia.
“Las consideraciones aquí presentadas habilitan a reflexionar acerca de las prácticas y discursos adoptados tanto por los agentes de la administración pública como por los usuarios, dando pie a poner en discusión tanto la forma en que se presenta el acceso a los cargos de conducción en el empleo público en la región, fuertemente marcado por la cercanía a funcionarios y autoridades, como las herramientas que son valoradas y legitimadas en las trayectorias de estos trabajadores", concluyeron Javier Alegre y Luisina Maidana, autores del estudio.
Este trabajo es parte del libro Dimensiones situadas del trabajo. Actores, contextos y formas de organización y producción, y está disponible en el repositorio académico de la Unne (https://repositorio.unne.edu.ar).
Las entrevistas fueron realizadas a agentes del Ministerio de Salud (cuatro), Ministerio de Educación (cuatro), Ministerio de Seguridad (cuatro) e Instituto de Cultura (tres).
Estrategias
En lo que respecta a las estrategias, Alegre y Maidana apreciaron que prácticamente la totalidad de las acciones (conscientes o inconscientes) puestas en marcha por los agentes entrevistados son de carácter conservativo. Al tomar como principales prácticas el acercamiento a las autoridades y la búsqueda de reconocimiento por parte de estas, sobre todo a través de demostraciones de desempeño laboral, se aprecia el carácter conservativo de las acciones tendientes más bien a adecuarse al estado de fuerzas del sector antes que realizar un cambio significativo.
Esto permitió al equipo de investigación corroborar la mutua dependencia existente entre las acciones que los agentes ponen en marcha, por un lado, y un tipo determinado de habitus, por el otro: las principales estrategias llevadas a cabo por los agentes refieren al habitus de diferenciación comunicativa y relacional acorde a quién es el receptor, en especial en el acercamiento y/o vinculación con las autoridades. Esto permite al agente desempeñarse armónicamente en el sector, a la vez que refleja la naturalización de la necesidad de ser reconocidos por aquellos agentes que se posicionan como dominantes en el campo, reforzando el estado de fuerzas.
Metas
En lo que respecta a las metas más buscadas por los agentes entrevistados, se presentan en primer orden y de forma mayoritaria la búsqueda de estabilidad y de mejoras salariales, orientando sus prácticas hacia aquello que asegure este tipo de condiciones laborales, especialmente teniendo en cuenta la incidencia del capital social y de la discrecionalidad como reglas informales del sector. Más allá de los ideales meritocráticos, presentes en gran medida en los discursos, en el estudio notaron que los agentes ponen en marcha acciones orientadas a la obtención de beneficios a partir de las facilidades brindadas por funcionarios o autoridades influyentes de manera casi exclusiva.
En esta línea, se identifican como principales reglas informales para el manejo dentro del sector, y para la adecuación de las prácticas estratégicas, la capacidad comunicativa y la necesidad de adquisición de ciertos usos y costumbres (es decir, disposiciones naturalizadas) que tienen que ver fundamentalmente con la gestión del personal.
Entre estas reglas se destacan la capacidad de diferenciación de interlocutores y los valores de predisposición y tolerancia, sobre todo con respecto a situaciones que “no van a cambiar”. Incluso, los entrevistados admiten la necesidad de cierto nivel de resignación respecto al funcionamiento y gestión del personal, aceptando situaciones que muchas veces consideran injustas pero están altamente naturalizadas.
Habilidades
En este abordaje Alegre y Maidana tomaron como base el andamiaje conceptual del sociólogo francés Pierre Bourdieu, recurriendo principalmente a los conceptos de capital y habitus para dar cuenta de las disposiciones y condicionantes propios de los agentes estudiados.
En primer lugar, observaron la predominancia e incidencia del capital social (en forma de contactos de algún tipo) por sobre el capital cultural y los factores formativos como la estrategia más provechosa dentro de la administración pública, tanto en el ingreso como en los ascensos y mejoras que se pueden obtener. Entre las capacidades necesarias para el desempeño del cargo se destacan las habilidades interpersonales, aprendidas en las prácticas cotidianas del hacer; de aquí que el capital social se configura como un recurso casi imprescindible para el mejoramiento de las posiciones en el sector (incluso moviliza los trámites administrativos) ya que facilita o posibilita tanto el acceso como los ascensos en la administración pública.
Así, la inversión en capital social constituye la principal estrategia conservativa puesta en marcha por los agentes, especialmente por quienes no poseen contactos efectivos previos (funcionarios o autoridades). A su vez, los procesos de acercamiento están fuertemente marcados por intentos de reconocimiento de estas autoridades, generalmente demostrando cualidades útiles y atractivas para el desempeño de un cargo o función.
Éxito laboral
De acuerdo con este estudio, una combinación de los capitales social y cultural que aseguraría el éxito general en el sector estaría conformada por un agente que detente un contacto fuerte, que cuente con título universitario o alguna instancia de formación específica y que posea cierta experiencia en el sector público, lo cual provee de sentido común y adecuación al campo.
En síntesis, en lo referente al uso y posesión de capital social y cultural, se puede esquematizar la situación ideal del agente como aquella basada en la posesión estabilizada de ambos tipos de capital, liderada por el capital social y acompañada del habitus específico del campo.
“Lo que hay que hacer”
En relación con las estrategias empleadas por los agentes de la administración entrevistados, Alegre y Maidana indagaron en particular sobre las metas más buscadas por los agentes, por un lado, y las acciones puestas en marcha para lograr sus propósitos, por el otro.
En lo que respecta a las metas, en orden de prioridad o repetición, se encuentran: la estabilidad (en sentido de permanencia/duración contractual), las mejoras salariales (funciones y recategorizaciones, principalmente) y las posibilidades de ascenso (esto es, acceso a cargos de mayor responsabilidad o jerarquía). Es necesario resaltar que los entrevistados presentan de forma implícita en el discurso que tras alcanzar una meta se preocupan por la siguiente y así sucesivamente.
Hay muchas situaciones, depende de la persona. La persona que no tiene título universitario lo primero que busca es la estabilidad; una vez que tiene estabilidad, busca mejorar su salario; y una vez que logra esto, busca el prestigio. Ahora, la persona que es universitaria busca primero la mejora salarial, después la estabilidad, a ver… si estás cobrando bien y bueno, vamos a tener estabilidad, por las dudas, y quizás están en el mismo nivel la estabilidad con el prestigio (Ent. 3).
Así, las prioridades mutan según la permanencia del agente y las condiciones que detenta, siempre se tiene en cuenta la situación particular de cada agente, forma de contratación y posesión de contactos, y el contexto general. Es decir, etapa de elecciones o situación económica que habilite recortes. Sin embargo, dentro de estas diferentes variables es importante resaltar el factor estabilidad, siendo que popularmente se considera al trabajo en el Estado como garantía de estabilidad.
La estabilidad también, lamentablemente volvemos a lo mismo, cuando hablamos de la administración pública es todo político: si está el mismo gobierno y te contrataron sabés que tu estabilidad dura lo mismo que dure el gobierno. Después de eso la persona empieza con “será que voy a continuar”. Se habla mucho “che, será que va a salir la planta”, y toda la gente está enloquecida porque saben que es su estabilidad, digamos (Ent. 5).
En cuanto a las diferentes acciones que los agentes ponen en marcha para lograr sus propósitos, encontraron la realización de tareas laborales cotidianas con determinadas cualidades (esfuerzo, responsabilidad, compromiso, predisposición), la transmisión de conocimientos de la tarea (capacidad formativa) y la dupla de insistencia y perseverancia con las autoridades. En este sentido, sobresale la orientación inconsciente de los agentes a relacionarse o vincularse con determinada persona que posteriormente pueda servir de ayuda para alguna mejora de la posición.
A su vez, la estrategia basada en la acumulación de saberes dota al agente de competencias útiles o atractivas para las autoridades; el conocimiento de la tarea (“saber hacer”) toma gran preponderancia en la administración pública debido a la falta de manuales de procedimiento y métodos de inducción formalmente implementados.
En este sentido, los agentes que poseen este conocimiento lo utilizan como estrategia de conservación o permanencia en el circuito administrativo, en especial durante las transiciones de gobierno: Yo creo que lo más exitoso que tuve a la largo de mi carrera son el reconocimiento de mi carrera y haber capacitado a tanta gente. Yo creo que alguna vez cuando no esté se van acordar de mi por esas acciones, de tener buena voluntad, de estar siempre dispuesta para algún pedido o algo que se requiera de mi conocimiento (Ent. 4).
Otro tipo de estrategia consiste en la búsqueda de reconocimiento por parte de pares y superiores (sobre todo estos últimos) por el trabajo realizado o por el compromiso brindado. También puede incluirse aquí el acercamiento a directores o personas de mayor jerarquía a través del tiempo buscando establecer un vínculo: Entonces siempre te están pidiendo cosas, y de alguna manera uno manipula esas situaciones. Digamos, uno como trabajador se vuelve esclavo pero también manipula, porque el otro sabe que vos sabés, y sabe que cuenta con vos. Entonces yo saco mi ventaja también, de estar siempre (Ent. 10).
Una particularidad detectada por Alegre y Maidana en las estrategias en general es que aquellos agentes que poseen un contacto más fuerte o firme en el sector manifiestan que el mejor recurso para mejorar su posición radica en la capacidad y personalidad; y, por el contrario, aquellos que detentan menor capital social reconocen la posesión de este como el factor más valorado a la hora de mejorar la posición. Aquí puede observarse cómo la naturalización y aceptación del uso del capital social llegan al punto de que un agente considera que, al tener acceso a un cargo a través de un contacto, lo que realmente incidió en la decisión es el desempeño, obviando o dando por sentado la aprobación de la autoridad.
En ese sentido, la responsabilidad en las posibilidades de mejoramiento está puesta en el agente y en cuánto pueda demostrar su capacidad y habilidad a quienes ocupan cargos de mayor jerarquía o bien por poseer estrecha llegada a ellos, incluso quien afirma haber tenido “suerte”, ubica su caso como algo excepcional ya que lo que predomina es la incidencia del capital social por sobre cualquier otra cosa.
Yo nunca milité, nunca hice campaña, nada, y estoy acá. Pero yo creo que soy un caso muy especial, de 10 soy 1 (Ent. 3).
El capital social o el “contacto”
Para el capital social, Alegre y Maidana establecieron como aspectos centrales a analizar los siguientes: las redes de contactos (alcance y forma en que se configuran), la adhesión o afiliación política (específicamente la incidencia del trabajo en campañas electorales) y el origen socio-familiar (relación familiar o de amistad con funcionarios del sector o bien de pertenencia a este círculo).
En primer lugar, las redes de contactos se entienden como la cantidad de personas con las que un agente se vincula, incluyendo los contactos que estos a su vez poseen, y las posiciones que detentan. En este sentido, se puede evidenciar el uso y naturalización de estos vínculos, tanto en el ingreso como en las posibilidades de ascenso o desarrollo:
Yo creo que es histórico eso, el que tiene más contactos o menos contactos puede conseguir más trabajo o menos trabajo (Ent. 8).
También existe una búsqueda de reconocimiento del otro, tanto pares como superiores, a través del trabajo y del compromiso, corroborado a través de expresiones como “mostrate”, “que te vean que laburás”. Para el equipo de investigación esto es muy interesante, ya que demuestra cuál es el alcance y cómo opera el capital social dentro del sector, es decir, cómo el desempeño y la eficiencia individual precisan ser legitimados por un superior que detenta la discrecionalidad, en gran medida indiscutida, en la toma de decisiones respecto del personal.
A esto se vincula la justificación de decisiones basadas en ese criterio, expresada en que un funcionario precisa contar con “gente de confianza” para la realización de las labores tanto administrativas procedimentales como políticas o “de campaña”:
Para el trabajo, y es importante, realmente importante, desde el punto de vista del funcionario, porque vos necesitás un respaldo (Ent. 13).
De manera general, se puede verificar que existen dos tipos de contactos predominantes: los que se generan dentro de la administración pública y los que se poseen fuera de ella. Entre los pertenecientes a este segundo grupo, los más efectivos son los contactos familiares (por existir el mandato de conceder beneficios), que además se presentan como el tipo d contactos más usual observado por los entrevistados. Esta diferenciación entre contactos laborales y extralaborales es interesante, señaló el equipo de investigación, porque da lugar a estrategias de acercamiento, en el caso de no poseer contactos previos.
En esta línea, el origen sociofamiliar, entendido como la pertenencia a determinado círculo familiar o de cercanía a funcionarios o agentes fuertemente posicionados en el sector, toma gran relevancia en la trayectoria y movilidad de un agente:
Quiero suponer que la mayoría éramos familiar de algún empleado de la institución. No hubo quien tuviera más fuerza con la relación, tampoco conocía a todos, pero entre los diez que estábamos más del 50 % nos unía una relación familiar con algún empleado (Ent. 11).
En lo que respecta a la afiliación y adhesión política (en el sentido partidista) puede verificarse una incidencia relativa en tanto que, si bien el trabajo de militancia muchas veces habilita el acceso a beneficios laborales (ingreso, aumentos salariales y ascensos), se señalan en primer lugar los vínculos familiares o de amistad. Sin embargo, cabe aclarar que la cercanía política de los agentes brinda facilidades innegables:
No todos los que ingresan a un cargo tienen trabajo político, hay muchos que son técnicos y después en la función sí o sí vos tenés que tener, el primer lugar tiene que ser político, el primero o segundo lugar, porque quién va a parar los pelotazos, ¿me entendés? Y el otro se tiene que abocar a trabajar” (Ent. 13).
En este sentido, la forma en que opera el capital social dentro del sector es multiforme ya que se conjugan diferentes factores para la posible mejora de la posición del agente. Por ejemplo, un contacto sumamente efectivo es quien combina el lazo familiar con la jerarquía (o cercanía) política. Del mismo modo, no basta con tener buena relación con el jefe inmediato, también depende de la relación (y capacidad de solicitar y acceder a beneficios) de este con un funcionario de nivel superior.
Por último, para Alegre y Maidana resulta interesante resaltar la relación contradictoria o paradójica entre un nivel elevado de aceptación y naturalización del uso del capital social, por un lado, y la tendencia a remarcar la no posesión individual de un contacto y el éxito asociado a desempeño y competencias personales, por el otro. Esta contradicción se encuentra plasmada en el discurso de los agentes, quienes sostienen una idea de mérito exclusivamente personal, asociado a la confianza que una autoridad deposita en ellos, a la vez que manifiestan que esta confianza está basada en las cualidades que ellos mismos poseen para ejercer el cargo.
El reconocimiento en este ámbito es importante, el reconocimiento del otro: cómo te ve el otro porque de eso muchas veces depende tu ascenso o no (Ent. 10).
(IB)
