Cada vez con más frecuencia se identifican organizaciones exhaustas, equipos exigidos más allá de lo tolerable y líderes atrapados en la urgencia permanente que, aun así, no logran los resultados esperados. No están en pausa ni tampoco están improvisando. No están mirando para otro lado. Están haciendo y mucho. El inconveniente es definitivamente otro más complejo. Están insistiendo con miradas que ya no alcanzan. Las empresas no fracasan hoy por falta de esfuerzo. Tropiezan o se debilitan por una disyuntiva meramente estratégica y no, como suponen, solamente táctica.
La diferencia no es para nada menor. Lo táctico se corrige ajustando procesos, bajando costos, mejorando controles o agregando herramientas. Lo estratégico demanda algo mucho más perturbador, que consiste en revisar los supuestos desde los cuales se toman las decisiones. Y eso implica aceptar que lo que funcionó casi siempre puede haber dejado de ser válido. Todo está sucediendo silenciosa y concurrentemente con gran celeridad y eso evita que sea fácil visualizar lo evidente, y es eso lo que hace obsoleto lo conocido e invita disruptivamente a modificar la visión general.
"Hay un error frecuente en este punto que es suponer que la tragedia sobreviene por cuestiones de ejecución cuando en realidad están vinculadas a un indisimulable déficit de dirección. Se pide más compromiso cuando lo que falta es más claridad. Se pone énfasis en conseguir más velocidad cuando lo que no aparece es el enfoque vital. Se presiona a los equipos cuando el verdadero cuello de botella está en la toma de decisiones."
En contextos más estables, muchas instituciones pudieron sostenerse haciendo “más de lo mismo, pero mejor”. Optimizar, profesionalizar, escalar era parte del lenguaje habitual. Ese manual hoy muestra señales claras de agotamiento. La demanda ya no es automática, los márgenes son más estrechos, el cliente compara, posterga y elige con mayor libertad, y el tiempo se volvió un recurso más caro que el dinero.
Sin embargo, frente a ese cambio de reglas, la mayoría responde con una lógica ya conocida, repitiendo rituales del pasado. El menú de rutina emerge entonces con más reuniones y mayor control, más presión sobre los equipos acompañando esa dinámica con urgencias irremediables. Es decir que prevalece un esquema que implica poner más energía en lo operacional que replantear la mirada. Ahí aparece la paradoja: se trabaja más, pero se decide igual, o peor.
El diagnóstico no es que no ven la realidad. De hecho, la ven. Lo que sucede es que la leen con parámetros nacidos en otro escenario que ya no existe. Siguen evaluando con indicadores que respondían a coyunturas de expansión, siguen premiando comportamientos que hoy generan rigidez, continúan empujando volumen cuando lo que escasea es la rentabilidad y el foco.
Se modificó el horizonte, pero no se reemplazaron los paradigmas. Por eso se multiplican las tensiones internas: crecer o sostener, controlar o delegar, hacer más o elegir mejor, insistir o renunciar. No son dilemas operativos, son más bien estratégicos. Y no se resuelven con más esfuerzo, sino con una conversación valiosa y profunda.
"El riesgo de no revisar la mirada estratégica no es el fracaso inmediato. Es algo más sutil y peligroso: la lenta pérdida de consistencia, la agonía lenta que consume recursos. Entonces se asiste a un paisaje desesperanzador de empresas que están en marcha, pero que enfrentan cada vez más dificultades, que facturan sin respirar. Que se mueven, sin avanzar."
Revisar la estrategia no significa abandonar todo lo actual ni empezar de cero como si nada hubiera pasado. Se traduce en hacerse preguntas que incomodan como por ejemplo ¿qué parte del negocio ya no tiene sentido? ¿qué cliente se atiende por inercia? ¿qué determinación relevante se posterga porque no encaja en la cultura histórica? ¿qué estructura se mantiene solo porque siempre estuvo ahí? Estas preguntas no tienen respuestas inmediatas ni relajadas, pero tal vez sean las únicas que permiten salir del círculo vicioso que conduce a los frustrantes desenlaces del presente.
Hay un error frecuente en este punto que es suponer que la tragedia sobreviene por cuestiones de ejecución cuando en realidad están vinculadas a un indisimulable déficit de dirección. Se pide más compromiso cuando lo que falta es más claridad. Se pone énfasis en conseguir más velocidad cuando lo que no aparece es el enfoque vital. Se presiona a los equipos cuando el verdadero cuello de botella está en la toma de decisiones.
"En los próximos años no van a sobrevivir las que más se esfuercen, sino las que mejor entiendan el contexto y sobre todo se animen a ajustar sus criterios lo antes posible. No se trata tampoco de trabajar menos ni sin entusiasmo sino de dejar de exigirle a la táctica lo que solo puede resolver la estrategia. Hay que comprender que insistir con miradas que ya no alcanzan no es sinónimo de perseverancia. A estas alturas ya es negación. Y el mayor desafío del liderazgo hoy no es hacer más, sino animarse a mirar con un prisma distinto, más moderno, menos tradicional, más ágil y menos estructurado, más audaz y menos conservador."
El riesgo de no revisar la mirada estratégica no es el fracaso inmediato. Es algo más sutil y peligroso: la lenta pérdida de consistencia, la agonía lenta que consume recursos. Entonces se asiste a un paisaje desesperanzador de empresas que están en marcha, pero que enfrentan cada vez más dificultades, que facturan sin respirar. Que se mueven, sin avanzar.
En los próximos años no van a sobrevivir las que más se esfuercen, sino las que mejor entiendan el contexto y sobre todo se animen a ajustar sus criterios lo antes posible. No se trata tampoco de trabajar menos ni sin entusiasmo sino de dejar de exigirle a la táctica lo que solo puede resolver la estrategia. Hay que comprender que insistir con miradas que ya no alcanzan no es sinónimo de perseverancia. A estas alturas ya es negación. Y el mayor desafío del liderazgo hoy no es hacer más, sino animarse a mirar con un prisma distinto, más moderno, menos tradicional, más ágil y menos estructurado, más audaz y menos conservador.
