Durante décadas, muchas empresas en Argentina y en América Latina en general aprendieron a sobrevivir, e inclusive a prosperar, en ambientes muy singulares, tan extremadamente tumultuosos como repletos de gigantescas oportunidades para los más astutos.
La inflación elevada, los mercados poco competitivos, las enormes barreras de entrada que fijaban los marcos regulatorios con protecciones implícitas permitían absorber debilidades absolutamente inaceptables sin tener efectos negativos inmediatos. La ganancia abultada actuaba entonces como un amortiguador fabuloso. Hay que entender que ese tiempo se terminó, quizás para siempre.
El presente está marcado por una transparencia de precios que se acelera, con un horizonte de competencia global irrefrenable, con consumidores más informados y además muy exigentes, a lo que se agregan esquemas de costos más rígidos, que culminan imponiendo una circunstancia incómoda que hay que asumir con humildad intelectual. Ahora el resultado operativo ya no compensa errores estratégicos. Y lo más relevante es que este fenómeno no parece transitorio. El margen bajo llegó para quedarse.
En esta flamante atmósfera, ese retorno deja de ser un dato automático y pasa a ser una construcción necesariamente elaborada. La diferencia entre una empresa sostenible y otra vulnerable no radica en su tamaño ni en la trayectoria histórica que muestra su marca, sino en la virtud de su arquitectura estratégica.
Cuando los números se reducen el espacio para la improvisación se desvanece. Las decisiones tácticas mal diseñadas plasmadas en una estructura sobredimensionada, una política comercial inconsistente, una inversión sin recupero efectivo, dejan de ser errores corregibles y se convierten en amenazas de fondo.
La primera consecuencia es cultural. Las organizaciones acostumbradas a operar con holgura suelen desarrollar hábitos que se vuelven peligrosos en instancias tan afinadas: complacencia interna, baja exigencia en productividad, tolerancia a procesos redundantes. Bajo ese pésimo paradigma remarcar en el aire disimula ineficiencias y obviamente que cuando ese umbral se vuelve mínimo todo queda más expuesto sin atenuantes.
La segunda secuela es competitiva. Cuando la renta se comprime, la diferenciación no puede descansar únicamente en el precio. La eficiencia operativa se convierte en requisito básico, no en una ventaja suficientemente distintiva. La verdadera diferencia surge de la propuesta de valor, del posicionamiento y de la coherencia entre el discurso y la ejecución. El margen bajo obliga a pensar con mayor profundidad. Ya no alcanza con vender más; es necesario vender mucho mejor. No es suficiente reducir costos; hay que rediseñar procesos. No se trata de ajustar superficialmente, sino de revisar la lógica completa del modelo de negocio y eso implica repensar casi todo.
"El margen estrecho invita a redefinir el liderazgo. Dirigir en contextos de abundancia es distinto a conducir cuando las restricciones se transforman en la normalidad. La exigencia aumenta, la presión se intensifica y la claridad se vuelve indispensable. Los equipos necesitan advertir cuál es el rumbo, seleccionar las prioridades y asumir responsabilidades concretas."
En este contexto, la estrategia deja de ser un ejercicio académico abstracto para convertirse en una de las pocas herramientas de supervivencia disponibles. La planificación rigurosa, el análisis de escenarios y la disciplina en la ejecución adquieren un peso determinante. Cada punto porcentual de rentabilidad requiere decisiones intencionales de gran elaboración y de modificaciones puertas adentro, muchas veces antipáticas para todos.
Además, la tecnología amplifica esta dinámica casi hasta el infinito. La inteligencia artificial, la automatización y la digitalización reducen costos en algunos sectores, pero también intensifican el poder de los competidores. Cuando las herramientas están disponibles para todos, la ventaja no reside en el acceso, sino en la capacidad de integración estratégica, en la velocidad de su asimilación y en el talento para visualizar su utilidad práctica.
El margen estrecho invita a redefinir el liderazgo. Dirigir en contextos de abundancia es distinto a conducir cuando las restricciones se transforman en la normalidad. La exigencia aumenta, la presión se intensifica y la claridad se vuelve indispensable. Los equipos necesitan advertir cuál es el rumbo, seleccionar las prioridades y asumir responsabilidades concretas.
"Las empresas que comprendan que la rentabilidad futura dependerá de precisión estratégica, disciplina operativa y liderazgo consistente estarán mejor preparadas para competir en este nuevo ciclo más vertiginoso y desafiante. Las que esperen condiciones más favorables probablemente descubrirán que el mercado ya no concede treguas como en antaño."
Paradójicamente este entorno puede ser virtuoso si se aprende lo vital y se asume la actitud de cambio que ello significa. La ausencia de ganancias fáciles obliga a profesionalizar la gestión. La toma de decisiones se vuelve más racional, los indicadores adquieren relevancia y la cultura de mirar el tablero reemplaza a la intuición superficial. El verdadero riesgo no radica en que se acote el margen bajo sino en seguir funcionando como si el pasado pudiera regresar.
Las empresas que comprendan que la rentabilidad futura dependerá de precisión estratégica, disciplina operativa y liderazgo consistente estarán mejor preparadas para competir en este nuevo ciclo más vertiginoso y desafiante. Las que esperen condiciones más favorables probablemente descubrirán que el mercado ya no concede treguas como en antaño.
"Cuando el margen se achica, la estrategia deja de ser opcional.
Se convierte en la única variable controlable. Y cuando casi todo parece incierto, contar con una dirección inconfundible será la clave para definir el porvenir. Adaptarse o quedarse fuera del juego son las opciones a la mano."
Cuando el margen se achica, la estrategia deja de ser opcional. Se convierte en la única variable controlable. Y cuando casi todo parece incierto, contar con una dirección inconfundible será la clave para definir el porvenir. Adaptarse o quedarse fuera del juego son las opciones a la mano.
