Hay una idea que circula con fuerza en conversaciones empresariales, reuniones informales y definiciones postergadas: la creencia de que este momento es transitorio y que, en algún punto cercano, las condiciones se empezarán a asemejar a las de otros tiempos. No es una hipótesis explícita y rara vez se formula así. Esta premisa actúa más bien como un supuesto silencioso que ordena expectativas, justifica demoras y valida inercias.
Esa ficción no es ingenua. Cumple una función psicológica clara evitando el sacrificio de revisar supuestos, protege identidades construidas bajo horizontes distintos y pospone discusiones incómodas. Sin embargo, también tiene un precio elevado ya que mientras se espera que el escenario se acomode solo, la realidad avanza en otra dirección a paso firme.
Los márgenes ya no son los de antes. El consumo muta su dinamismo. Los costos se volvieron más rígidos. La competencia se intensificó. La tolerancia al error disminuyó. Frente a ese cuadro, seguir operando con la misma lógica equivale a exigirle a la actualidad algo que ya no puede ofrecer. No se trata de pesimismo, sino de hacer la lectura correcta.
En muchos casos, la dificultad no está en la falta de información. Los datos están demasiado a la vista. Los números hablan con contundencia y sin pudor. El dilema aparece cuando esa evidencia entra en conflicto con formas conocidas de gestionar, vender o decidir. Ahí emerge la resistencia. No siempre ruidosa. A veces elegante, racionalizada, envuelta en argumentos que suenan prudentes, pero que inexorablemente esconden negación.
"Las empresas que mejor se están adaptando no son necesariamente las más grandes ni las más tecnológicas. Son aquellas que entendieron que el escenario cambió abruptamente y actuaron en consecuencia. Revisaron estructuras, redefinieron propuestas, ajustaron procesos y, sobre todo, aceptaron que sostener resultados demanda pensar distinto."
Esperar que “todo pase” puede ser una estrategia válida cuando el desajuste es coyuntural. El error es asumir que toda incomodidad pertenece a esa categoría. Hay cambios que no vienen a alterar un ciclo, sino a modificar reglas. Y cuando eso ocurre, insistir con recetas anteriores no es neutral: erosiona resultados, desgasta equipos y achica el ángulo de maniobra.
Cambiar el chip no implica traicionar la historia ni desconocer trayectorias. Significa aceptar que lo que antes funcionaba hoy requiere de otra clase de criterio. Que vender más no siempre compensa ganar menos. Que crecer en volumen puede ocultar fragilidades estructurales. Que ajustar precios sin revisar procesos suele ser apenas un parche.
También hay una dimensión cultural en juego tan relevante como difícil de descifrar. Durante años se consolidaron hábitos organizacionales apoyados en contextos más permisivos. Cuando ese sostén se desvanece, la reacción inicial suele ser emocional: enojo, añoranza, comparación constante con el pasado. Ese reflejo es esencialmente humano. El problema brota cuando se convierte en el único marco decisorio.
El desafío no es volver a un punto anterior, sino redefinir cómo se compite, cómo se gestiona y cómo se prioriza. Eso exige charlas coloquiales distintas, preguntas más perturbadoras y una dosis mayor de una honestidad intelectual inquebrantable. Exige, sobre todo, abandonar la expectativa de que alguien más, quizás el mercado o la política y hasta el clima, resolverá lo que hoy depende de reflexiones absolutamente internas.
Las empresas que mejor se están adaptando no son necesariamente las más grandes ni las más tecnológicas. Son aquellas que entendieron que el escenario cambió abruptamente y actuaron en consecuencia. Revisaron estructuras, redefinieron propuestas, ajustaron procesos y, sobre todo, aceptaron que sostener resultados demanda pensar distinto.
Esa transformación impregnada de nuevas concepciones no sucedió ahora, sino hace varios meses y fue oportunamente planteado por quienes prometieron ese rumbo, aunque la mayoría prefirió hacer oídos sordos, por el mero hecho de que esas afirmaciones no encastraban con la experiencia vivida por décadas en estas latitudes.
La fantasía de que todo volverá a ser como antes es totalmente comprensible, pero completamente peligrosa. No tiene que ver con discutir si el pasado fue mejor o peor, sino porque esa variante ya no existe como opción en el este tablero. El futuro no se parece a una repetición corregida, sino a un terreno nuevo que requiere criterios disruptivos, flexibilidad militante y una arrolladora madurez decisional que en esta era escasea.
"Esa transformación impregnada de nuevas concepciones no sucedió ahora, sino hace varios meses y fue oportunamente planteado por quienes prometieron ese rumbo, aunque la mayoría prefirió hacer oídos sordos, por el mero hecho de que esas afirmaciones no encastraban con la experiencia vivida por décadas en estas latitudes."
Negarse a ver este devenir no detiene para nada el cambio que ya está en marcha. Sólo deja a las organizaciones peor preparadas para atravesarlo. Algunos prefieren aferrarse sin disimulo a esa ilusión melancólica que sin elementos concretos a la vista no ha demostrado ser la chance más inteligente. Parece una apuesta muy arriesgada. A estas alturas lo importante no es tener razón, sino cumplir con el cometido más trascendente, el de darle sustentabilidad a los proyectos que nacieron en otro momento y que tienen ahora la misión de seguir generando resultados, pero bajo otras pautas, las que se corresponden con esta circunstancia particular e ineludible.
